Uiteraard moest ik even de zeilen bijzetten. Na het optimisme van de afgelopen weken was ik hier niet op voorbereid. (Verwachtingen zitten je altijd in de weg, blijf bij wat er is, zei ik tegen mezelf) “Je bent dus moe?” “Ja, shit, ik ben gewoon moe. Misschien is dat ook wel niet zo raar. Ik heb heel hard gewerkt voor die deadline en de dagen daarna was het ook nog druk”.

We kregen een gesprekje over de moeheid, de betekenis er van, en wat ze ermee had gedaan. Moeheid is eigenlijk een signaal dat het even op is, dat je moet uitrusten. Dat wordt helaas vaak misverstaan. Moeheid die voortkomt uit stress of overbelasting gaat vaak gepaard met gevoelens van angstigheid (het lukt me niet, ik krijg het niet af), schuld (ik schiet te kort) of somberheid (teleurstelling). Die gevoelens wil je weg hebben en dan denk je dat je iets moet dóen.

Dat roept eigenlijk de verkeerde reactie op. “Ik moet meer voor mezelf doen!” roept iemand dan en gaat gauw afspraken maken met vriendinnen. Of “ik moet meer tijd aan mijn kinderen besteden want de tijd vliegt”, en huppekee daar gaat je zaterdagochtend waarop je anders rustig aan kon doen.

Wat Lonneke betreft was het even terug naar af. Omdat zij zich erg druk kan maken over dingen en dus veel stress ervaart, hadden we al een keer geïnventariseerd hoe moeheid bij haar zich aandient: onrust, een druk in het hoofd, een gejaagd gevoel, niet helder kunnen denken. Ook beschikte ze over een lijstje van ‘dingen die werken bij stress of om stress te voorkomen’. Het goede nieuws was dat ze een aantal van die dingen ook nu had toegepast: doorgaan met plannen, vooruit denken, prioriteiten stellen, stilstaan bij wat goed gaat.

Ze was wel teleurgesteld, maar voelde ook de bodem. Wat ze nu vooral nodig had was stilstaan bij de vraag: waar heb ik nu behoefte aan? Het antwoord was duidelijk: even rust. Een half dagje thuis, even wroeten in de tuin, op de fiets naar het werk en ze begon er weer in te geloven!

Nu, twee maanden en drie sessies verder, zit ze stralend tegenover me. ‘Het gaat weer lekker op mijn werk. Wat ik doe, is toch wat ik het liefste doe. Ik blijf dus’, vertelt ze me. Nadat ik haar heb gefeliciteerd, kan ik mijn nieuwsgierigheid niet bedwingen. Hoe heeft ze die inspiratie teruggevonden?

We komen op drie factoren. Als voorbereiding op een sollicitatie heb ik haar geïnterviewd over haar werk. Ik vond het interessant wat ze vertelde en wilde steeds meer weten. Ik hield pas op met vragen toen ik helemaal voor me zag hoe ze werkte en wat voor afwegingen ze daarbij maakte.

Dit gesprek had haar het fijne gevoel gegeven dat ze veel in huis heeft. Tijdens het daaropvolgende sollicitatiegesprek werd dit nog versterkt en besefte ze dat zij zélf al die deskundigheid bezat. Ze was zo gewend om te spreken vanuit de positie als adviseur van bureau Zusenzo, dat het een bevrijding was om namens zichzelf in gesprek te zijn over haar vak. Ineens voelde ze: ik heb een vák en daar wil ik iets mee.

Vervolgens is ze gaan kijken wat haar belemmerde om in haar huidige werk ‘namens zichzelf’ te werken. Ze ontdekte dat ze zich overdreven verplicht voelt alles perfect te doen. Met name een paar collega’s gaven haar het gevoel dat ze zich moest bewijzen. Ze proefde afkeuring in hun blik. De bewustwording hiervan bleek al het halve werk: ‘als het nu een dag niet gaat, ga ik niet heel hard “moeten” van mezelf. Ik probeer mezelf te blijven.’ Ga doen wat je moet doen en waar je goed in bent. Dit cryptische zinnetje speelt mij vaak door het hoofd als ik met cliënten spreek over werken met plezier.

Het is vaak al inspirerend om je af te vragen wat precies jouw taak is in de organisatie waar je werkt. Wat is de bedoeling van jouw functie, welke bijdrage word je geacht te leveren? Veel mensen zijn zich dat helemaal niet meer bewust. Ze lopen daardoor onnodige teleurstellingen op of raken bedolven onder de klussen en zien de lijn er niet meer in. Het helder voor ogen houden wat je moet doen, geeft focus. Je weet waarmee je je moet bemoeien en waarmee niet.

Een bekende valkuil van managers is bijvoorbeeld dat ze inhoudelijk hun medewerkers een stap voor willen blijven. Terwijl het hun eigenlijke taak is om van de afdeling een productieve eenheid te maken waarbinnen de deskundigheid van medewerkers floreert. Je moet dus iets loslaten. Zolang je dat niet doet, draag je ballast. Als je je kunt overgeven aan je taak, is er ruimte voor ontwikkeling. Je kunt feedback krijgen en verwerken. Je kunt groeien in je rol. Dat is prettig.

Natuurlijk zit niet iedereen in de juiste baan. Soms is het tijd voor een nieuwe stap. Maar ook dan raad ik aan eerst te onderzoeken hoe je huidige baan precies in elkaar steekt en welke bijdrage je levert. Al is het alleen maar om te ontdekken hoe je omgaat met je taken en waar je sterke punten liggen.

Boelens helpt
Als je tijdens je werk geconcentreerd kunt zijn op het doel van je functie, zul je merken dat je je opgeruimder en plezieriger voelt. Vraag je daarom eens af:

• Welke bijdrage word ik geacht te leveren?
• Wanneer lukt dat en wanneer niet?
• Welke overbodige ballast draag ik mee?
• Spreek eventueel af met een vriendin en interview elkaar over het werk.
• Vraag je ook af waarom je destijds voor deze baan hebt gekozen.
• En tot slot: neem eens de tijd om een interessant boek te lezen over je eigen vak.

Haar afdeling loopt als een trein. Zij is goed in teambuilding, het stroomlijnen van werkprocessen en coaching. Kortom, met zachte hand laat ze eenieder dat doen waar hij of zij goed in is.
Anna is lid van het managementteam. In haar ogen zou men daar als één team moeten werken aan de organisatiedoelen. Ze ervaart het echter als een jungle waarin het een kwestie is van loven, bieden en konkelen. En ze blijft er nauwelijks overeind.
Wat kan Anna doen? In de eerste plaats kan ze zich realiseren dat de cultuur in de meeste bedrijven ‘masculien’ is. Organisaties waren altijd ‘mannen-dingen’ en dat vind je nu nog terug in de bedrijfscultuur. Ook als er veel vrouwen werken, zo blijkt uit onderzoek.
Waarden als hiërarchie, competitie en status, individuele prestaties, zelfpromotie en het werk centraal stellen in je leven, staan hoog aangeschreven. Ook worden leidinggevenden vaak geacht zeer gedreven te zijn en geen kwetsbaarheid of zwakte te tonen. Het zijn aarden waar mannen en jongens, door de bank genomen, meer training in hebben.
Anna is niet opgegroeid met jongens. Ze snapt niet wat de lol is van aftroeven en scoren. Ik raad haar aan in een speeltuin eens goed te kijken hoe jongetjes spelen, hoe ze hun veiligheid regelen, de wereld verkennen en bijvoorbeeld hun onderlinge hiërarchie organiseren. Vervolgens moet Anna proberen de omgangsregels en de besluitvorming op het werk ook als een spel te gaan zien en zich tot doel te stellen de spelregels te doorgronden. Als ze dat gedaan heeft, blijkt ze er zelfs plezier in te krijgen mee te spelen en leert ze om niet alles zo op zichzelf te betrekken.
Inmiddels neemt Anna haar eigen plek in de hiërarchie in en verontschuldigt zich daar niet meer voor. Ze speelt af en toe anderen het balletje toe en realiseert zich dat het niet alleen om de inhoud gaat. Ook waardering en status zijn belangrijk. Ze is steeds beter in staat om met brede billen op de apenrots te zitten. Het gevolg is dat ze nu met een paar projecten echt wil, en waarschijnlijk ook kan scoren. Ze weet de juiste mensen te mobiliseren. En ze heeft gemerkt dat ze met haar standvastige houding en vechtlust ontzag afdwingt bij haar masculien ingestelde collega’s.
Pas nu Anna het spel in de vingers heeft, is het moment aangebroken te onderzoeken of ze op de juiste plek zit. Niet eerder. Mijn stelling is: loop nooit te snel weg. Om op de lange duur succesvol te zijn moet je de basale spelregels van het bedrijf waar je werkt, beheersen. Je kunt er maar tot op zekere hoogte een eigen draai aan geven. In de top van organisaties draait het om de macht, en die wordt uiteraard alleen gedeeld met mensen die worden vertrouwd. Je toetssteen is daarom de vraag: hoor ik erbij, en horen zij bij mij? Is het antwoord hierop nee, en blijft dat nee, dan kun je het beter gaan proberen in een organisatie met een voor jou passender cultuur.

Boelens helpt

• Zie de omgangsregels in je bedrijf als een spel waarvan de spelregels niet zijn bijgeleverd. Het is jouw taak die te ontrafelen.
• Ga je eens met een vriendin te buiten aan het onbekommerd ‘roddelen’ over de belangrijke personen op je werk: wat drijft hen, wat zijn hun onhebbelijkheden, sterke en zwakke kanten?
• Beschrijf de bedrijfscultuur als een persoon. Wat zijn diens kenmerken?
• Ken ook je eigen ‘rattenstreken’. Vrouwen kunnen ook zeer genieten van het zich laten gelden. Kom daar maar voor uit.
• Durf te genieten van het spel in de organisatie.
• Besef dat het hebben van invloed pas aan de orde is als je erbij hoort.

(bijvoorbeeld) je planning niet te halen; …of om jezelf steeds te overladen. Of hoe lukt het je om steeds weer met een ontevreden gevoel naar huis te gaan. Kortom: wat is jouw recept om in de puree te raken?

Deze vraag is me ooit aangereikt door het boekje Recepten om in de puree te raken van Bruno-Paul de Roeck (nog steeds verkrijgbaar). Waarom is het zo’n gouden vraag? Als ik de vraag stel zie ik meestal meteen een glimlach verschijnen. “Ondanks alles wat tegenzit, is er in ieder geval één ding wat ik goed kan”, denkt iemand dan, bijvoorbeeld. Ook het idee dat je het allemaal zelf dóet, roept een ander perspectief op. En daar draait het natuurlijk om.

Als je deze opdracht wilt uitproberen is het van groot belang dat je zo nauwkeurig mogelijk beschrijft wat je allemaal doet of láat om de mislukking te laten ontstaat. Alle gedachten dat iets jou overkomt, doen niet mee. Dus in plaats van “ik werd alsmaar gestoord bij mijn werk”, zet je in je recept: laat je steeds storen door telefoontjes, of zelfs: grijp iedere verstoring aan om maar niet aan dat belangrijke project te beginnen. En denk ondertussen: ik kan het toch niet. Kijk, dan komen we in de richting!

Zo’n recept kun je maken over álles wat je dwars zit of waar je ontevreden over bent. De opluchting zit vooral in het feit dat je stopt met slachtoffer zijn en dat je de complete waarheid onder ogen gaat zien. Het verborgen geheim – datgene dat niet strookt met het beeld dat we graag aan anderen tonen, en dat we dus liever geheim houden, treedt aan het daglicht. De negatieve gedachtes bijvoorbeeld, die je steeds probeert weg te drukken, worden nu benoemd en zijn gelijk een stuk minder ondermijnend. Hoe vaak laten we ons niet deprimeren door de beelden van hoe we hóren te zijn (een goede moeder, een ideale medewerker). Dat wat zou moeten zijn, ís niet. Daaruit kun je ook geen groei verwachten, zegt De Roeck terecht. Groei bewerkstellig je wel door je eigen geheimen – de ondermijnende krachten – bloot te leggen en je ermee te verzoenen. Als je precies weet hoe je jezelf in de puree helpt, heb je tevens het recept in handen om stuurman te zijn aan je eigen roer.

“Zekerder zijn,” zegt ze. “We moeten meer overtuigd zijn van onszelf. Zonder voorbehoud. Je minder aantrekken van wat anderen vinden. Minder wakker liggen dus.”

Bij die woorden komt Cynthia voor mijn geest. Zij is manager in een financiële business unit van een groot bedrijf. Zij lag vaak wakker. Vooral na spannende vergaderingen in het management team. Zij popelde om daar het leiderschap op zich te nemen, maar er haperde iets. Cynthia had alle vaardigheden die nodig waren. Waarom dan wakker liggen? De sleutel ontdekten we in een gesprek over verschillen tussen vrouwen en mannen. “Jongetjes leren op het sportveld al dat je kunt winnen én verliezen. Ze kunnen genieten van de winst,” flapte ik er uit. Ik geef toe, het is psychologie-van-de-koude-grond. Maar het was raak. Ik zag haar ogen schitteren.

Ondertussen gaat de buurvrouw verder: “Ik las ook dat wij ons vaak als meisje blijven gedragen. Alsof we niet volwassen willen worden.”

Tja, even nagelaten de vraag of de mannen wél de grown-ups zijn in de organisatie. Ik herken dat vrouwen het vaak moeilijk vinden om echt de rol aan te nemen die bij hun functie hoort. Daphne bijvoorbeeld vertelde mij over een overleg dat ze had met haar baas (man) over een project van haar afdeling dat zijzelf had uitgewerkt. Toen ze weer buiten stond besefte ze dat er wel over ideeën was gesproken, maar het leek alsof die ter plekke werden bedacht.

“Hoe zat jij daar, in dat overleg,” vroeg ik, “als Daphne (vrouw) of als hoofd van een afdeling (functionaris).” De vraag stellen bleek al voldoende en ze vertrok met de opdracht om te onderzoeken in welke situaties ze zich als functionaris gedraagt (en hoe dat voelt) en wanneer ze zich als zichzelf, het meisje(?), presenteert.

Ook van andere vrouwen (en mannen trouwens) weet ik dat het stellen van deze vragen kan helpen. Onderzoek eens wat je functie precies inhoudt en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden daarbij horen. Probeer je er vervolgens meer naar te gedragen. Als ik aan vrouwen vraag om op te letten wat er dan gebeurt, blijkt dat ze zich zekerder gaan voelen. Maar niet in alle situaties. In de contacten met de baas blijft het vaak lastig. Ook als dat een vrouw is trouwens. Hoe dat komt? …Ik ga eerst de boeken van mijn buurvrouw lezen.